他在通用电气公司(GE)担任“首席教育官”(Chief LearningOfficer，CLO)，这个职位在大多数公司是很少见的。

       在GE，领导力发展的系统和文化历久弥深，一定程度上可以说，公司已经把这一点当作战略发展的一个侧面，而并非一般意义上单纯的人力发展。

       领导力和自我领导力

       GE每年都招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务等各方面的人才，公司会去仔细观察，发现他们的潜能，培养他们的领导力。“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。”科卡伦说。他的理解中，一个好的领导人绝不只是规划前景，而会给团队一个明确的目标，提供充分的资源，给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人去达到大伙共同的目标，这个人还要有出色的影响力，具有热情和激情，能令大家热爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。

       “另外，一个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，而会启发他们思考，给别人留下发挥潜能的余地，而且让员工感受到你对他们的关心。”

       基层员工的领导力何以得到体现呢？科卡伦对这一点的回答是，对领导力的理解并非那么狭窄，并不是只有在领导岗位上的人才需要领导力，一个基层的员工也应该具有自我领导力，对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。

       公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、自我要求比较高的人会以身边优秀的人们作为尺度，渴望做得更好，所谓见贤思齐。在GE，工作并不容易，竞争和挑战的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。比如在一场考试中，如果测试的结果相当理想，已经处在前面5%的水平，仍会有些学生并不满足，会重新审视试卷找出错误，有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授加以证明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为他们具有最大程度的自觉。”

       员工获取的不仅是知识，更有智慧

       科卡伦认为，从长远来看，一定要关注企业所赋予员工的价值，他们从职业生涯中得到的不应仅是某个方面的专业知识，还要拥有智慧，而后者更为重要。他的理解，只有在实践中遇到了问题并加以解决，才会得到智慧。“打个比方，如果告诉一个两岁的小孩子，别碰炉子，说上一百遍，他记住了，就会得到知识；但如果他碰了炉子，烫疼了，这时得到的就算是智慧了。”科卡伦笑着说。

       最佳的学习方式就是亲自去做，而不是坐在教室里等着被告知该去干什么。GE很多时候会把事情交给员工去做，加以进一步的关注，留意他们的反馈，鼓励员工在做事的过程中进行探索、去挑战自我，犯错误也是学习和发展的机会，但要有机制的保障，有问题及时发现，及时处理，并设定固定程序，防止这样的错误再次重复。

       “一个员工在工作中犯了错误，我们不会生气；但如果在相同的情况下再次犯了相同的错误，我们会非常生气，因为这意味着他没有思考和进步。”

       过去，GE的员工有更多轮岗的机会，让他们在不同的位置上尝试，不过现在岗位的更换不再那么频繁了。科卡伦对这一点的看法是，频繁的轮岗在一定程度上会影响某个专业方向上的沉淀和积累。“许多人讲起话来，乍一听像是达到了对总经理的要求，各种话题都能谈及，但缺乏真正的深度，只适合于社交场合。”

       希望在短期内迅速成才的想法是错误的，职业经理人需要在实践中不断磨炼。每年GE用在教育培训方面的花费大约10亿美元，在公司内部提供6000多种课程。在培训项目中的老师，一半来自高校和咨询公司，另外的来自公司内部，往往是各个职能部门的领导人。学院派的概念、理论和模型能够给人相当的启发，但他们并不接触真切的公司实务运作，而各个部门的领导人就可以更好地讲授如何把这些理念应用于实践中去。